Archivi categoria: Digital Economy

Guida alle Digital Soft Skills, le competenze di base di cui non si può più fare a meno.

Quali solo le competenze trasversali, che riguardano cioè relazioni e comportamenti delle persone in qualsiasi contesto lavorativo, che consentono di utilizzare efficacemente i nuovi strumenti digitali?

Per competere nell’era del digitale, tutte le organizzazioni devono affrontare la sfida di adeguare le competenze degli individui al nuovo contesto lavorativo. Il digitale è pervasivo. Ogni singola funzione e quasi tutte le figure professionali ne sono toccate: HR, finance, marketing, vendite, logistica, ricerca & sviluppo.

Nell’Unione Europea si è stimato che nel 2016 circa il 37% della forza lavoro avesse competenze digitali insufficienti per portare avanti il proprio lavoro. Oggi siamo ancora lontani dall’ottenere risultati apprezzabili in termini di maggiore diffusione delle competenze digitali, visto che il miglioramento rispetto a cinque anni prima è stato solo dell’1%.

Sebbene ogni lavoro e professione, inquadrato all’interno del proprio ambito di attività, sia caratterizzato da un patrimonio di competenze specifico, alcune di queste possono essere considerate di base e trasversali alle organizzazioni. Uno degli ambiti considerati dal modello Digital DNA è quello delle Digital Soft Skills, ovvero le competenze trasversali tipiche del digitale. Appartengono a quest’area, cioè, le competenze di tipo relazionale e comportamentale che consentono alle persone di utilizzare efficacemente i nuovi strumenti digitali.

KNOWLEDGE NETWORKING:

è la capacità di identificare, salvare, organizzare, dare valore e condividere informazioni disponibili online sui social network e nelle comunità virtuali.

Competenze

·       Navigare, ricercare e filtrare dati, informazioni e contenuti digitali

·       Valutare dati, informazioni e contenuti digitali

·       Sviluppare contenuti digitali

·       Integrare e rielaborare contenuti digitali

·       Gestire dati, informazioni e contenuti digitali

·       Condividere con le tecnologie digitali


VIRTUAL COMMUNICATION:

è la capacità di comunicare efficacemente, coordinare i progetti e gestire la propria identità digitale in ambienti digitali.

Competenze

·       Interagire con le tecnologie digitali

·       Collaborare attraverso le tecnologie digitali

·       Gestire l’identità digitale

·       Strutturare contenuti digitali in modo visuale


DIGITAL AWARENESS:

significa essere in grado di comprendere l’uso corretto degli strumenti digitali con la dovuta attenzione all’equilibrio tra vita professionale e salute personale.

Competenze

·       Proteggere i dispositivi

·       Proteggere i dati personali e la privacy

·       Tutelare la salute e il benessere

·       Netiquette


SELF EMPOWERMENT:

significa possedere le conoscenze necessarie e padroneggiare gli strumenti digitali per risolvere i problemi; essere in grado di risolvere problemi complessi attraverso un utilizzo consapevole degli strumenti digitali.

Competenze

·       Risolvere problemi tecnici

·       Identificare i bisogni e le risposte tecnologiche

·       Identificare i gap di competenza digitale

·       Essere aperto


Fonte: Digital4

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Professione Chief Digital Officer

Il processo di trasformazione digitale in azienda interessa ormai non solo ogni ambito e settore industriale, produttivo e amministrativo, ma anche tutti i contesti organizzativi e gestionali all’interno di una stessa impresa. E proprio questa trasversalità sta iniziando a rendere necessaria anche nelle aziende italiane una nuova figura professionale, quella del Chief Digital Officer (CDO) – distinta, almeno per i momento, dal CIO (Chief Information Officer).

Di che si tratta e quali sono le sue competenze? Come si inserisce questo nuovo ruolo nel già complesso panorama di professioni che ruotano intorno alla digitalizzazione, o meglio, ai processi digitali ormai in corso da molti anni?

Chief Digital Officer: chi è e di cosa si occupa

Nonostante quello della trasformazione digitale sia un processo già in corso da diversi anni, sono ancora molte le difficoltà da affrontare, specialmente per quanto riguarda le strategie e l’attuazione di modelli organizzativi che permettano a vari settori, risorse umane, IT e amministrazione di comunicare efficacemente tra loro.

Affinché sia raggiunto un equilibrio tra questi vari ambiti nelle modalità operative digitali, si è progressivamente creato lo spazio per una figura professionale che abbia le competenze necessarie a coordinare e sovrintendere la digitalizzazione in modo trasversale, senza che si creino dislivelli o sovrapposizioni tra un ufficio e l’altro. Per raggiungere questo obiettivo c’è bisogno, in altre parole, di un responsabile dirigenziale unico che sappia gestire e riorganizzare i vari processi digitali e le linee strategiche da seguire per attuarli e portarli a compimento.

Proprio di questo, dunque, si occupa il Chief Digital Officer: un vero e proprio manager della governance digitale con competenze che spaziano tra vari ambiti come management dell’impresa sociale, consumer service, project management, ICT, e-commerce e comunicazione multi-canale. Il campo d’azione è vasto, ma il CDO è per definizione un professionista in grado di collaborare con tutte le unità di business di un’azienda, creando un sistema che innovi ciò che già esiste. Questo significa, ad esempio, nel caso specifico di aziende o pubblica amministrazione, assicurare fluidità e fruibilità di informazioni, dati e documenti, favorendone sia il riutilizzo che la condivisione, e coordinare i professionisti della digitalizzazione documentale che si occupano di tutti gli aspetti del processo – dalla trasparenza alla conservazione digitale, dalla privacy ai sistemi di open data.

Competenze e sfide del CDO

La trasversalità del ruolo del Chief Digital Officer, ancora relativamente poco diffuso in Italia ma già presente sul mercato del lavoro di altri paesi da alcuni anni, rende necessario per chiunque sia attratto da questa posizione lo sviluppo di competenze e abilità multidisciplinari, fondamentali per riuscire a coordinare diversi profili professionali. Solo in questo modo, infatti, il CDO potrà operare efficacemente attivando strategie di imprese innovative e competitive.

Il ruolo di Chief Digital Officer, tuttavia, pur consentendo forse più di altri profili di espandere al massimo le proprie competenze acquisendo una prospettiva di ampio raggio attraverso cui anticipare e cavalcare i cambiamenti connessi con il digitale piuttosto che subirli, ha diverse sfide di fronte a sé. In primo luogo l’integrazione professionale con le altre figure, che implica da parte del CDO di vincere le resistenze che spesso provengono dai dirigenti dei settori coinvolti nel piano di coordinazione strategica. In secondo luogo, spesso c’è un gap culturale da superare per chi vuole diventare CDO – gap che non sempre viene colmato adeguatamente da master e corsi post-universitari. L’altra faccia della trasversalità e della multi-disciplinarietà di questo ruolo, infatti, è, almeno per ora, la mancanza di una precisa definizione di tutte le competenze necessarie, nonché la difficoltà a far percepire quanto questa figura professionale possa contribuire in modo determinate allo sviluppo di un’impresa.

 

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Le aziende sono pronte ad abbracciare il cambiamento?

cambiamento

Grande pressione sulle aziende, sfidate da un consumatore sempre connesso, spesso più “avanti” delle aziende stesse, che faticano invece ad abbracciare internamente il cambiamento. Le aziende stanno attraversando un momento di forti tensioni all’esterno e necessitano di organizzazioni adeguate all’interno, per affrontare con successo la concorrenza. I Mercati sono caratterizzati da grande cambiamento.

La Tecnologia ha abilitato nuove forme di comunicazione digitale, generando complessità, ha modificato le abitudini di fruizione dei media, ne ha stravolto i paradigmi (da broadcast a peer-to-peer). Si tratta di una situazione unica: fino a poco tempo fa erano i Marketers a creare i bisogni. Oggi ci ritroviamo in situazioni, in cui i Consumatori, sono più evoluti dei Marketers, che, rallentati da strutture aziendali rigide, non riescono a rispondere adeguatamente ad un consumatore così veloce nell’abbracciare il cambiamento e sempre più carico di aspettative. Mettere il Cliente al centro, significa anche questo: saperlo ascoltare e saper rispondere alle sue esigenze, oggi così fortemente evolute, rispetto a qualche tempo fa.

In caso contrario, si rischia di ritrovarsi infatti disconnessi dai propri Clienti, non in grado di offrire Brand experience all’altezza delle situazioni e peggio ancora, dei concorrenti. Cosa sta succedendo? Il Digitale ha impattato sullo scenario mediatico in cui operiamo, sulle abitudini di comportamento, sulle attitudini. Le aziende non sempre sono riuscite ad attivare quei processi di allineamento interno necessari a rendere omogenee, competenti e consapevoli tutte le aree dell’azienda stessa. La Digital Transformation, il percorso di cambiamento, deve essere un momento di riflessione interna e di processo, ma non può essere un processo standardizzato.

Il rischio per le aziende che non si attivano in questa direzione è inevitabile, la (dis)connessione dalla propria customer base.

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Le sfide business del 2016

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Capgemini Italia, Hewlett Packard Enterprise, TIM e NetConsulting cube hanno reso noti i risultati del CIO Survey 2016: l’edizione 2016 si sofferma soprattutto sulla Digital Transformation e sui cantieri digitali che i CIO stanno implementando con un approccio di IT bimodale, attraverso team interfunzionali che mettono a fattor comune conoscenze e competenze tecnologiche e business, rivedendo le politiche di sourcing, interagendo con un ecosistema di partner e fornitori esterni in evoluzione.

Le sfide business
Miglioramento delle performance di business e innovazione: queste le sfide concrete delle aziende per il 2016. Il miglioramento delle performance aziendali – incremento del fatturato, miglioramento della marginalità – è la priorità più sentita dal panel e riguarda più del 70% dei CIO delle aziende intervistate. Al secondo posto l’innovazione di prodotto/servizio per il 58% dei CIO, seguito dall’innovazione dei processi interni che sarà una priorità per il 57% delle aziende. Il focus sul cliente si traduce nella necessità di migliorarne la conoscenza (48% dei CIO), attraverso strumenti di Data Analytics, e in una revisione delle strategie di vendita con obiettivo una gestione omnichannel del cliente (43%), priorità che presuppone un processo di integrazione tra canali fisici e canali virtuali. Le priorità più sentite dalle aziende sono anche quelle in cui più forte sarà il ruolo dell’ICT.

La Digital Transformation
La Digital Disruption è un fenomeno con diverse declinazioni – tecnologiche, organizzative, relazionali, e con diversi impatti sul business: un impatto dirompente per chi pensa che crei nuovi modelli di business (oltre metà del panel) e porterà a sostituire l’attuale offerta con nuovi prodotti e servizi; aiuterà a fare meglio, in maniera più efficiente, quello che si fa già (31% dei CIO); darà accesso a nuovi mercati, offrirà opportunità di ampliamento del business attuale (14%); per il restante 3% dei CIO non influenzerà il business. Per la metà del panel è un fenomeno già in corso, per il 25% l’impatto sarà evidente entro il 2018, per i restanti è un fenomeno di più lungo periodo. Una possibile inerzia verso questo fenomeno compromette la capacità di competere (per più del 90% dei CIO) in un mercato sempre più complesso: rischio di mancata espansione del business, difficoltà a raggiungere nuovi segmenti di clientela/nuovi mercati, rischio di perdere quote di mercato e di portare avanti una gestione operativa inefficiente.

Nella metà del panel è il CIO che guida la digital strategy, seguito dal CMO (22,6%), in alcuni casi vengono costituiti Comitati Misti (13,2%) che la definiscano e ne seguano l’implementazione. Vi è consapevolezza sulla necessità di intervenire e di farlo con urgenza, con un piano organico e una vision: il 43% delle aziende ha definito un Masterplan di Digital Transformation, il 27% lo farà nel corso del 2016. Chi non prevede un Digital Masterplan (27% delle aziende) sta comunque indirizzando una serie di evoluzioni basate sui trend tecnologici del momento.

I cantieri digitali
Le tecnologie sono strumentali alla realizzazione di un percorso di Digital Transformation, su di esse si basano una serie di cantieri digitali che presuppongono cambiamenti a più ampio raggio (organizzativi, culturali, business). Con riferimento alle tecnologie su cui le aziende più stanno facendo leva:

  • sul Mobile si concentrano investimenti significativi – l’88% dei CIO prevede investimenti medio-elevati in quest’area. Il Mobile presenta un elevato potenziale in termini di digitalizzazione ab origine di alcuni processi, di innovazione dei servizi al cliente, di automatizzazione dei processi sia di front-office che di back-office
  • il Cloud Computing, partito timidamente da diversi anni, oggi attira investimenti medio-elevati da parte del 76% dei CIO. Diventa una scelta necessaria se si digitalizzano alcuni processi/interazioni, viene scelto per la possibilità di liberarsi della complessità dell’IT, per esigenze di maggiore flessibilità, per velocizzare i tempi di messa in produzione di nuove applicazioni o nuovi servizi IT.
  • nel caso dei Big Data, investimenti medio-elevati sono previsti dal 70% delle aziende del panel, su spinta delle maggiori potenzialità che strumenti di Business Analytics, Appliance, ricerca semantica ecc. offrono per la gestione di elevati volumi di dati e informazioni con l’obiettivo di innovare il servizio al cliente, velocizzare i processi e la disponibilità di reportistica in real time, assicurare una maggiore tempestività nei processi decisionali e negli interventi sul cliente.
  • Il Social continua ad attirare attenzione e anche investimenti – 47,5% dei CIO prevede investimenti medio-elevati – soprattutto in ottica esterna, attraverso strumenti volti ad incrementare il livello di monitoraggio e di fidelizzazione del cliente.
  • L’Internet of Things si trova in una fase di passaggio da tecnologia di nicchia a tecnologia più ampiamente diffusa – il 42% dei CIO prevede investimenti medio-elevati in questo ambito, è strettamente correlato ai Big Data, ed è l’ambito su cui vengono riposte le maggiori aspettative in termini di trasformazione dei modelli di business in logica digitale.

L’impatto della Digital transformation sul CIO e sulla sua struttura
Rispetto alle prime edizioni della CIO Survey, nelle ultime, il CIO si interfaccia con un numero ampio di interlocutori, in modo continuo e con maggiore intensità rispetto al passato. È un CIO sicuramente più vicino al cliente e al mercato perché più a contatto con le funzioni Marketing/Vendite/Gestione Clienti. Si relaziona di più con l’Organizzazione perché più frequenti sono gli interventi di revisione dei processi, di ruoli/funzioni, correlati alle evoluzioni tecnologiche. L’intensità della relazione è elevata con l’area Vendite per il 71% dei CIO, con il Marketing per il 58,9% dei CIO, con la Gestione Clienti per il 54,5% e con l’Organizzazione per il 50%.

Un approccio evoluto alla Digital Transformation comporta un’evoluzione nella gestione dell’IT: il 42% dei CIO mette in discussione scelte tecnologiche e organizzative fatte in passato e adotta già un modello di IT bimodale, il 22% lo farà entro il 2016, il 14% non prevede di considerarlo.

La Digital Disruption genera la necessità di nuove competenze e nuovi profili. I CIO sono consapevoli di non avere competenze adeguate in alcuni ambiti tecnologici – Data Science/Analytics (74,6%), programmazione e sviluppo Mobile (49,1%), IoT (43,6%), IT security (38,2%), Enterprise Architecture (38,2%), Cloud Computing (36,2%). Ma vanno rafforzate anche le competenze di ICT Governance (30,9%), nelle strutture di Project Management e Demand Management. Questo vuol dire che non sono sufficienti competenze tecniche, occorrono anche soft skill, come problem solving, multitasking, gestione dei rapporti interpersonali, team working.

Il cambiamento nelle politiche e nell’ecosistema di sourcing
Complessivamente, la spesa ICT del panel si mantiene stabile nel 2016 rispetto al 2015. Il ricorso all’outsourcing registrerà un incremento nel 2016 – il 32% delle aziende prevede un incremento della spesa in servizi di outsourcing, il 54% la mantiene comunque stabile. Il maggior ricorso all’outsourcing riguarderà soprattutto la gestione infrastrutturale, la system integration, lo sviluppo software e la maintenance applicativa.

Cambia l’ecosistema di fornitori e partner di riferimento: i Global ICT Vendor continuano a ricoprire un ruolo importante (per il 50% dei CIO) ma sempre più strategici diventano fornitori ICT focalizzati su specifiche aree/tecnologie (73,6%), Digital Agency (55,3%), start up innovative (47,1%), società di consulenza strategica in ambito ICT (29,2%) e provider che non hanno origine nel mondo ICT (21,1%). In uno scenario di trasformazione digitale come quello a cui stiamo assistendo, il CIO non ha più soltanto il compito di rendere i processi aziendali sempre più efficienti a costi decrescenti, ha quello di contribuire alla generazione di revenues e profitti attraverso l’introduzione di innovazioni tecnologiche funzionali al business. Questo accade se il CIO ha una vision digitale e riesce a trasferirla al suo interno, a partire dal Top Management, se riesce a fare IT in maniera diversa, a collaborare all’interno di team interfunzionali che mettano a fattor comune competenze ed esperienze diverse per co-innovare. In altri termini, un CIO che abbia la capacità di reinventarsi” afferma Giancarlo Capitani, Presidente di NetConsulting cube.

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