Guida alle Digital Soft Skills, le competenze di base di cui non si può più fare a meno.

Quali solo le competenze trasversali, che riguardano cioè relazioni e comportamenti delle persone in qualsiasi contesto lavorativo, che consentono di utilizzare efficacemente i nuovi strumenti digitali?

Per competere nell’era del digitale, tutte le organizzazioni devono affrontare la sfida di adeguare le competenze degli individui al nuovo contesto lavorativo. Il digitale è pervasivo. Ogni singola funzione e quasi tutte le figure professionali ne sono toccate: HR, finance, marketing, vendite, logistica, ricerca & sviluppo.

Nell’Unione Europea si è stimato che nel 2016 circa il 37% della forza lavoro avesse competenze digitali insufficienti per portare avanti il proprio lavoro. Oggi siamo ancora lontani dall’ottenere risultati apprezzabili in termini di maggiore diffusione delle competenze digitali, visto che il miglioramento rispetto a cinque anni prima è stato solo dell’1%.

Sebbene ogni lavoro e professione, inquadrato all’interno del proprio ambito di attività, sia caratterizzato da un patrimonio di competenze specifico, alcune di queste possono essere considerate di base e trasversali alle organizzazioni. Uno degli ambiti considerati dal modello Digital DNA è quello delle Digital Soft Skills, ovvero le competenze trasversali tipiche del digitale. Appartengono a quest’area, cioè, le competenze di tipo relazionale e comportamentale che consentono alle persone di utilizzare efficacemente i nuovi strumenti digitali.

KNOWLEDGE NETWORKING:

è la capacità di identificare, salvare, organizzare, dare valore e condividere informazioni disponibili online sui social network e nelle comunità virtuali.

Competenze

·       Navigare, ricercare e filtrare dati, informazioni e contenuti digitali

·       Valutare dati, informazioni e contenuti digitali

·       Sviluppare contenuti digitali

·       Integrare e rielaborare contenuti digitali

·       Gestire dati, informazioni e contenuti digitali

·       Condividere con le tecnologie digitali


VIRTUAL COMMUNICATION:

è la capacità di comunicare efficacemente, coordinare i progetti e gestire la propria identità digitale in ambienti digitali.

Competenze

·       Interagire con le tecnologie digitali

·       Collaborare attraverso le tecnologie digitali

·       Gestire l’identità digitale

·       Strutturare contenuti digitali in modo visuale


DIGITAL AWARENESS:

significa essere in grado di comprendere l’uso corretto degli strumenti digitali con la dovuta attenzione all’equilibrio tra vita professionale e salute personale.

Competenze

·       Proteggere i dispositivi

·       Proteggere i dati personali e la privacy

·       Tutelare la salute e il benessere

·       Netiquette


SELF EMPOWERMENT:

significa possedere le conoscenze necessarie e padroneggiare gli strumenti digitali per risolvere i problemi; essere in grado di risolvere problemi complessi attraverso un utilizzo consapevole degli strumenti digitali.

Competenze

·       Risolvere problemi tecnici

·       Identificare i bisogni e le risposte tecnologiche

·       Identificare i gap di competenza digitale

·       Essere aperto


Fonte: Digital4

Il lavoro nell’epoca della fine del lavoro

” Due scenari per il lavoro del futuro ” di Luca De Biase

Sono passati quasi vent’anni dalla pubblicazione de “Il lavoro nell’epoca della fine del lavoro” di Ulrich Beck. Il sottotitolo dell’edizione italiana curata da Einaudi era “Tramonto delle sicurezze e nuovo impegno civile”: la prima parte della frase si è avverata. Il corpo del libro era dedicato all’analisi di scenari collegati all’emergere di un’economia basata sull’informazione. La discussione non si è molto allontanata dalle questioni sollevate da Beck: l’informatica modifica le logiche del lavoro, mette in discussione i posti di lavoro tradizionali, aumenta le possibilità di progettare forme di lavoro inquadrate in un’economia attenta alla sostenibilità, ma suggerisce anche forme di autoimpiego che si alternano tra la retorica dell’”imprenditore di sé stesso” e la trappola della “flessibilità precaria”.

Mauro Magatti, autore di “Cambio di paradigma. Uscire dalla crisi pensando il futuro” (Feltrinelli, 2017). Sottolinea a sua volta due scenari: “efficienza per sicurezza” e “sostenibile contributivo”. Il primo scenario è descritto dal grande pensatore francese Bernard Stiegler con il termine “grammatizzazione”: «L’insieme delle dinamiche di registrazione, formalizzazione e discretizzazione che permettono l’archiviazione e la riproducibilità di gesti e linguaggi» che il digitale porta alle estreme conseguenze. «Per questa via, la soluzione alla crisi nella quale ci troviamo potrebbe prendere la forma di un neotaylorismo digitale». Quello che per il sociologo Antonio Casilli conduce gli umani a lavorare al servizio delle macchine. L’altro scenario, invece, discende dalla «convinzione, come ha di recente ricordato Joseph Stiglitz, che l’unica prosperità possibile è quella condivisa». E la chiave di tutto è nella sostenibilità. In questo scenario la produzione di beni si arricchisce di una dimensione ulteriore. Oltre l’economia del mercato e quella dello stato, esiste uno spazio intersoggettivo nel quale si perseguono finalità orientate alla qualità della vita. Per esempio, l’edilizia che non produce più soltanto nuove case ma riqualifica quelle esistenti dal punto di vista energetico e ristruttura i quartieri per creare spazi di relazione al servizio di una popolazione che invecchia si muove nella direzione della qualità della vita ma non in relazione a una domanda individuale o statale: dipende da una complessità di spinte che coinvolgono capitali per gli investimenti, organizzazioni di comunità, incentivi fiscali e molto altro. Chi organizza la domanda per l’edilizia del futuro svolge un lavoro che merita un compenso, anche se il committente non è lo stato e anche se la prestazione non è di mercato. L’economia della felicità ritorna a far sentire la sua ispirazione.

Il dossier sul lavoro del futuro sul Sole 24 Ore:
Il lavoro del futuro una realtà già in atto
Innovazione per abbracciare le opportunità
Cogito, ergo capisco come voi umani
Se il «progetto» rappresenta l’architettura del successo
Le macchine pensate come un insieme
Gli (in)dipendenti della Gig economy
Un mercato sempre più polarizzato
Dagli ecosistemi più posti e maggiore integrazione
Tra neotaylorismo e prosperità condivisa

Professione Chief Digital Officer

Il processo di trasformazione digitale in azienda interessa ormai non solo ogni ambito e settore industriale, produttivo e amministrativo, ma anche tutti i contesti organizzativi e gestionali all’interno di una stessa impresa. E proprio questa trasversalità sta iniziando a rendere necessaria anche nelle aziende italiane una nuova figura professionale, quella del Chief Digital Officer (CDO) – distinta, almeno per i momento, dal CIO (Chief Information Officer).

Di che si tratta e quali sono le sue competenze? Come si inserisce questo nuovo ruolo nel già complesso panorama di professioni che ruotano intorno alla digitalizzazione, o meglio, ai processi digitali ormai in corso da molti anni?

Chief Digital Officer: chi è e di cosa si occupa

Nonostante quello della trasformazione digitale sia un processo già in corso da diversi anni, sono ancora molte le difficoltà da affrontare, specialmente per quanto riguarda le strategie e l’attuazione di modelli organizzativi che permettano a vari settori, risorse umane, IT e amministrazione di comunicare efficacemente tra loro.

Affinché sia raggiunto un equilibrio tra questi vari ambiti nelle modalità operative digitali, si è progressivamente creato lo spazio per una figura professionale che abbia le competenze necessarie a coordinare e sovrintendere la digitalizzazione in modo trasversale, senza che si creino dislivelli o sovrapposizioni tra un ufficio e l’altro. Per raggiungere questo obiettivo c’è bisogno, in altre parole, di un responsabile dirigenziale unico che sappia gestire e riorganizzare i vari processi digitali e le linee strategiche da seguire per attuarli e portarli a compimento.

Proprio di questo, dunque, si occupa il Chief Digital Officer: un vero e proprio manager della governance digitale con competenze che spaziano tra vari ambiti come management dell’impresa sociale, consumer service, project management, ICT, e-commerce e comunicazione multi-canale. Il campo d’azione è vasto, ma il CDO è per definizione un professionista in grado di collaborare con tutte le unità di business di un’azienda, creando un sistema che innovi ciò che già esiste. Questo significa, ad esempio, nel caso specifico di aziende o pubblica amministrazione, assicurare fluidità e fruibilità di informazioni, dati e documenti, favorendone sia il riutilizzo che la condivisione, e coordinare i professionisti della digitalizzazione documentale che si occupano di tutti gli aspetti del processo – dalla trasparenza alla conservazione digitale, dalla privacy ai sistemi di open data.

Competenze e sfide del CDO

La trasversalità del ruolo del Chief Digital Officer, ancora relativamente poco diffuso in Italia ma già presente sul mercato del lavoro di altri paesi da alcuni anni, rende necessario per chiunque sia attratto da questa posizione lo sviluppo di competenze e abilità multidisciplinari, fondamentali per riuscire a coordinare diversi profili professionali. Solo in questo modo, infatti, il CDO potrà operare efficacemente attivando strategie di imprese innovative e competitive.

Il ruolo di Chief Digital Officer, tuttavia, pur consentendo forse più di altri profili di espandere al massimo le proprie competenze acquisendo una prospettiva di ampio raggio attraverso cui anticipare e cavalcare i cambiamenti connessi con il digitale piuttosto che subirli, ha diverse sfide di fronte a sé. In primo luogo l’integrazione professionale con le altre figure, che implica da parte del CDO di vincere le resistenze che spesso provengono dai dirigenti dei settori coinvolti nel piano di coordinazione strategica. In secondo luogo, spesso c’è un gap culturale da superare per chi vuole diventare CDO – gap che non sempre viene colmato adeguatamente da master e corsi post-universitari. L’altra faccia della trasversalità e della multi-disciplinarietà di questo ruolo, infatti, è, almeno per ora, la mancanza di una precisa definizione di tutte le competenze necessarie, nonché la difficoltà a far percepire quanto questa figura professionale possa contribuire in modo determinate allo sviluppo di un’impresa.

 

Le 7 psicotrappole del Pensiero

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“La vita non è un film” si dice spesso. Eppure tutti noi recitiamo una parte. Con questo non vogliamo fare un discorso moralista sull’indossare maschere o sul cambiare modi di fare. Adattarsi ai diversi contesti è utile: sarebbe stupido non farlo. Le parti di cui parliamo sono più difficili da identificare, perché non ci accorgiamo di recitarle.

Questi, seppur ci sembrano totalmente dipendenti dal nostro intelletto, in realtà sono state e sono ancora influenzati da tutte le esperienze, dalla cultura e dalle credenze con cui siamo cresciuti e con cui siamo venuti in contatto.

Riuscire a distinguere le situazioni in cui decidiamo usando solo la nostra testa e quelle in cui siamo attori involontari di un copione che qualcun altro ha scritto è insidioso e richiede molta attenzione. Per restare in metafora, dovremmo oltre che essere attori, diventare anche registi e sceneggiatori del film che stiamo recitando.

Fortunatamente per noi, i copioni che tendiamo a recitare non sono infiniti e una volta individuati possono essere facilmente riscritti, in modo da compiere davvero la scelta che a rigor di logica risulta migliore.

Le 7 psicotrappole del Pensiero:

1. L’inganno delle aspettative

A chi non è mai successo di aver qualcuno che ha deluso le proprie aspettative? E il problema è ancora maggiore perché spesso coinvolge persone importanti affettivamente o emotivamente. Ma quello che dobbiamo chiederci è: su quali basi abbiamo poggiato le nostre aspettative?

È infatti una tendenza insita nell’uomo quella di attribuire ad altri le proprie percezioni e convinzioni aspettandosi in risposta determinate azioni e reazioni. Ma se si tiene conto che ognuno di noi si è evoluto attraverso esperienze differenti ed è dotato di caratteristiche bio-psicologiche del tutto originali e irripetibili, questa attribuzione non ha alcun senso. Purtroppo questa psicotrappola si estende pressoché a tutte le sfere della nostra esistenza. Possiamo infatti essere vittime delle nostre aspettative non solo nei confronti degli altri, ma anche e soprattutto riguardo noi stessi. Quante volte abbiamo pensato che sarebbe giusto fare più attività fisica o passare più tempo in famiglia e poi abbiamo fatto altro?

Per non incorrere in questa psicotrappola è necessario evitare di irrigidirci nella nostra prospettiva come se fosse l’unica e la migliore, cioè bisogna costantemente esercitarsi ad indossare i panni degli altri e ad analizzare le questioni partendo non solo dalle prospettive proprie ma anche da quelle delle altre persone. Cercare insomma di essere una sorta di “Grande Fratello” imparziale che valuti attraverso la più ampia gamma di angolazioni possibili.

2. L’illusione della conoscenza definitiva

Questa psicotrappola riguarda l’illusione tipica dell’uomo moderno di ottenere il potere su ogni cosa attraverso la conoscenza. Quest’ultima ci è certo utile ed è la molla che ci fa progredire, ma spesso tendiamo a sopravvalutarne la portata, specie quando si parla di eventi dettati dal caso. Nel farlo, soddisfiamo il nostro bisogno naturale di sentirci rassicurati, ma al contempo commettiamo anche un grossolano errore di valutazione.

Pensiamo ad esempio alle crisi economiche. Seppur conosciamo quali sono le singole leggi che muovono le nostre azioni in ambito economico, non siamo in grado di prevederle. Analogamente, in un’azienda, un’eccessiva attenzione ai particolari, dettata dalla pretesa di voler sapere ogni minimo dettaglio del nostro lavoro, può portare a perdere di vista il quadro generale con effetti disastrosi.

Per evitare l’illusione di aver trovato la risposta definitiva ai nostri problemi, dobbiamo verificare quanto la conoscenza di cui siamo alla ricerca tenda a rassicurarci. Più è rassicurante, più c’è la possibilità che tu stia cercando quell’informazione proprio per questo e non perché sia la verità o perché sia effettivamente utile.

3. Il mito del ragionamento perfetto

Mentre le prime due psicotrappole connotano la maggior parte della popolazione, la numero 3 è tipica delle persone maggiormente intelligenti e intellettualmente più elevate. Si tratta dell’idea secondo cui, attraverso un ragionamento che rispetti i criteri della logica razionale, si possano affrontare tutti i problemi e le difficoltà della vita.

Ma siamo davvero così intelligenti da poter trovare una soluzione a qualsiasi tipo di problema col solo ragionamento?

Hegel diceva: “Se la teoria non concorda con i fatti, tanto peggio per i fatti”. Una cosa bellissima da dire se si è dei filosofi e non si hanno necessità imminenti. Provate un po’ a spiegare ai vostri collaboratori o al vostro capo che non è il vostro progetto ad essere sbagliato, ma l’obiettivo aziendale non in grado di renderlo realizzabile…

Per evitare un’ingloriosa presentazione aziendale e non lasciarsi sopraffare da un ragionamento che tanto più ci sembra bello quanto meno è utile, bisogna valutare se ciascuno dei singoli passaggi del nostro ragionamento possa essere espresso solo tramite strumenti matematico/logici. Nel caso non sia possibile, ovvero, nel caso in cui la nostra idea sia anche influenzata da altri fattori (come ad esempio emozioni e sensazioni personali), allora occorre fermarsi un attimo prima.

4. Lo sento quindi è

Questa psicotrappola si contrappone alla numero 3. Da un lato c’è una fede cieca nella capacità dell’uomo di poter ragionare su tutto, dall’altro il lasciarsi trasportare da sensazioni che non sono corroborate dai fatti.

Il così detto “sesto senso” o istinto può fare più danni che altro. La psicotrappola del “me lo sento, quindi è così” non solo può portare a valutazioni erronee, ma può anche innescare un meccanismo detto “profezia che si autoavvera”, cosicché vengono attribuite a qualcuno o qualcosa certe proprietà senza averne alcuna prova tangibile. Questo sia in negativo che in positivo. È come se indossassimo delle lenti deformanti che alterano la percezione di quello che abbiamo intorno.

Per evitare questa psicotrappola è necessario che l’intuizione sia sostenuta da fatti concreti, che il “sentire” sia seguito dal “toccare” con mano. Insomma, siate dei San Tommaso e siatelo soprattutto nei confronti delle vostre stesse percezioni!

5. Il pensare positivo

Il pensiero positivo e l’ottimismo sono strumenti molto utili se gestiti propriamente, diventano però un problema quando la loro applicazione si limita semplicemente al ripetersi davanti allo specchio: “Ce la farò, ce la farò, ce la farò”. Infatti, tanto meno siamo pratici delle tecniche su come implementare la nostra capacità di produrre dei cambiamenti reali grazie all’ottimismo, tanto più abbiamo la possibilità di basare il nostro benessere su fragili fondamenta che verranno spazzate via al primo soffio di vento.

Per evitare questa psicotrappola, bisogna eludere la tendenza a creare illusioni volontarie. Basate i vostri sforzi su un’efficacia comprovata e non su fantastiche quanto fragili chimere.

6. Coerenza ad ogni costo

Nonostante ci ripetiamo spesso che solo gli stupidi non cambiamo mai idea, la coerenza con i nostri valori e con le nostre idee rimane per molti di noi un punto di vanto, tanto che spesso siamo disposti a tutto pur di non retrocedere dalla nostra posizione, anche quando qualcun altro riesce a dimostrarci che in realtà si trattava di una posizione errata. Semplicemente ci affezioniamo alle nostre idee e poi ci dispiace vederle smontate dalle parole altrui.

Di coerenza muoiono tante aziende ogni anno: per rimanere fedeli alla mission che le ha portate al successo non si evolvono per adattarsi agli sviluppi e ai mutamenti dei mercati (i casi di Kodak e Blockbuster ti ricordano niente?). Per prevenire questa psicotrappola è necessario imparare ad accettare le incoerenze: sia le altrui che le proprie!

L’ambivalenza è connaturata nell’essere umano, non dobbiamo avere paura di fare un passo indietro. Come diceva Walt Withman: “Mi contraddico? Certo che mi contraddico! Contengo moltitudini.”

7. Sopravvalutare e sottovalutare

Due lati della stessa medaglia, una medaglia ben costosa però. Tendiamo infatti a sopravvalutare le doti delle persone che ci piacciono e a sottostimare quelle che non ci vanno a genio. Ma costruire un ambiente artificiale in cui gli amici sono belli e bravi e quelli che non ci sono simpatici buoni a nulla e raccomandati ci porterà prima o poi a dover fare i conti della realtà.

Quanti padri, sopravvalutando i meriti dei figli, gli lasciano in mano un’azienda faticosamente costruita negli anni per vederla poi fallire a causa dell’arroganza o dell’incapacità? Per evitare di cadere in questa psicotrappola è necessario collezionare quanti più pareri possibili su una determinata idea o su una persona, e soprattutto fare in modo che questi pareri non vi arrivino solo da persone che sono disposte a darvi sempre ragione. Volendo interpretare in un altro modo il detto popolare: “Tenetevi vicini gli amici e ancora più vicini i nemici”, possiamo dire che la vicinanza con persone a noi sgradite potrebbe non essere un male così grande tutto sommato. Mettete alla prova i vostri giudizi, chiunque essi riguardino.

Queste 7 psicotrappole del pensiero sono state individuate dal Prof. Giorgio Nardone che al contempo è riuscito a collezionare, nel trattarle, una percentuale di risoluzione dell’89%!

Fonte: www.performancestrategies.it

O ti formi o ti fermi. Knowledge is power.

Saper affrontare le sfide più importanti e impegnative, ed evolvere come individui, team e organizzazioni. Oggi il lavoro nelle Aziende è caratterizzato da una grande incertezza, perché il ciclo di vita di qualsiasi soluzione è sempre più breve, si tratti di un prodotto, di un’idea commerciale, di una soluzione organizzativa. Le variabili in gioco di cui tenere conto nel processo decisionale sono sempre più numerose e interconnesse con altre, e questo, a volte, rende impossibile costruire scenari futuri realistici, i successi del passato non costituiscono più una garanzia per il presente e per il futuro, è necessario ricominciare da capo ogni volta. Spesso le PMI e le microimprese hanno specifiche e particolari esigenze legate allo sviluppo del proprio business, ma non hanno la capacità di reagire e comprendere .

Le aziende sono pronte ad abbracciare il cambiamento?

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Grande pressione sulle aziende, sfidate da un consumatore sempre connesso, spesso più “avanti” delle aziende stesse, che faticano invece ad abbracciare internamente il cambiamento. Le aziende stanno attraversando un momento di forti tensioni all’esterno e necessitano di organizzazioni adeguate all’interno, per affrontare con successo la concorrenza. I Mercati sono caratterizzati da grande cambiamento.

La Tecnologia ha abilitato nuove forme di comunicazione digitale, generando complessità, ha modificato le abitudini di fruizione dei media, ne ha stravolto i paradigmi (da broadcast a peer-to-peer). Si tratta di una situazione unica: fino a poco tempo fa erano i Marketers a creare i bisogni. Oggi ci ritroviamo in situazioni, in cui i Consumatori, sono più evoluti dei Marketers, che, rallentati da strutture aziendali rigide, non riescono a rispondere adeguatamente ad un consumatore così veloce nell’abbracciare il cambiamento e sempre più carico di aspettative. Mettere il Cliente al centro, significa anche questo: saperlo ascoltare e saper rispondere alle sue esigenze, oggi così fortemente evolute, rispetto a qualche tempo fa.

In caso contrario, si rischia di ritrovarsi infatti disconnessi dai propri Clienti, non in grado di offrire Brand experience all’altezza delle situazioni e peggio ancora, dei concorrenti. Cosa sta succedendo? Il Digitale ha impattato sullo scenario mediatico in cui operiamo, sulle abitudini di comportamento, sulle attitudini. Le aziende non sempre sono riuscite ad attivare quei processi di allineamento interno necessari a rendere omogenee, competenti e consapevoli tutte le aree dell’azienda stessa. La Digital Transformation, il percorso di cambiamento, deve essere un momento di riflessione interna e di processo, ma non può essere un processo standardizzato.

Il rischio per le aziende che non si attivano in questa direzione è inevitabile, la (dis)connessione dalla propria customer base.

Small Business Revolution

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Abbiamo imparato a fare le imprese tanto tempo fa quando il mondo era più semplice e lineare. Il modo di fare impresa di oggi è anacronistico perché non più abile ad agire, reagire, evolversi nell’ecosistema contemporaneo. Il mondo è più incerto perché l’uomo con il progresso e la sua naturale pulsione trasformista ha miscelato e sfumato confini, ha creato interdipendenze, collegato spazi e tempi e contemporaneamente ha immesso nel sistema sempre più rischi.

Scelta e decisione, quali sono le differenze profonde?

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Le scelte vengono fatte nel momento in cui c’è in atto un processo di cambiamento. Questa videopillola è dedicata alla risposta del Fisico, Tecnologo, Scenarista alla domanda: quali sono le differenze profonde tra scelte e decisioni? Il percorso di cambiamento, esplicitato attraverso sei elementi fondamentali può aiutarci a trovare una risposta. Vediamo nel video come.

Le sfide business del 2016

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Capgemini Italia, Hewlett Packard Enterprise, TIM e NetConsulting cube hanno reso noti i risultati del CIO Survey 2016: l’edizione 2016 si sofferma soprattutto sulla Digital Transformation e sui cantieri digitali che i CIO stanno implementando con un approccio di IT bimodale, attraverso team interfunzionali che mettono a fattor comune conoscenze e competenze tecnologiche e business, rivedendo le politiche di sourcing, interagendo con un ecosistema di partner e fornitori esterni in evoluzione.

Le sfide business
Miglioramento delle performance di business e innovazione: queste le sfide concrete delle aziende per il 2016. Il miglioramento delle performance aziendali – incremento del fatturato, miglioramento della marginalità – è la priorità più sentita dal panel e riguarda più del 70% dei CIO delle aziende intervistate. Al secondo posto l’innovazione di prodotto/servizio per il 58% dei CIO, seguito dall’innovazione dei processi interni che sarà una priorità per il 57% delle aziende. Il focus sul cliente si traduce nella necessità di migliorarne la conoscenza (48% dei CIO), attraverso strumenti di Data Analytics, e in una revisione delle strategie di vendita con obiettivo una gestione omnichannel del cliente (43%), priorità che presuppone un processo di integrazione tra canali fisici e canali virtuali. Le priorità più sentite dalle aziende sono anche quelle in cui più forte sarà il ruolo dell’ICT.

La Digital Transformation
La Digital Disruption è un fenomeno con diverse declinazioni – tecnologiche, organizzative, relazionali, e con diversi impatti sul business: un impatto dirompente per chi pensa che crei nuovi modelli di business (oltre metà del panel) e porterà a sostituire l’attuale offerta con nuovi prodotti e servizi; aiuterà a fare meglio, in maniera più efficiente, quello che si fa già (31% dei CIO); darà accesso a nuovi mercati, offrirà opportunità di ampliamento del business attuale (14%); per il restante 3% dei CIO non influenzerà il business. Per la metà del panel è un fenomeno già in corso, per il 25% l’impatto sarà evidente entro il 2018, per i restanti è un fenomeno di più lungo periodo. Una possibile inerzia verso questo fenomeno compromette la capacità di competere (per più del 90% dei CIO) in un mercato sempre più complesso: rischio di mancata espansione del business, difficoltà a raggiungere nuovi segmenti di clientela/nuovi mercati, rischio di perdere quote di mercato e di portare avanti una gestione operativa inefficiente.

Nella metà del panel è il CIO che guida la digital strategy, seguito dal CMO (22,6%), in alcuni casi vengono costituiti Comitati Misti (13,2%) che la definiscano e ne seguano l’implementazione. Vi è consapevolezza sulla necessità di intervenire e di farlo con urgenza, con un piano organico e una vision: il 43% delle aziende ha definito un Masterplan di Digital Transformation, il 27% lo farà nel corso del 2016. Chi non prevede un Digital Masterplan (27% delle aziende) sta comunque indirizzando una serie di evoluzioni basate sui trend tecnologici del momento.

I cantieri digitali
Le tecnologie sono strumentali alla realizzazione di un percorso di Digital Transformation, su di esse si basano una serie di cantieri digitali che presuppongono cambiamenti a più ampio raggio (organizzativi, culturali, business). Con riferimento alle tecnologie su cui le aziende più stanno facendo leva:

  • sul Mobile si concentrano investimenti significativi – l’88% dei CIO prevede investimenti medio-elevati in quest’area. Il Mobile presenta un elevato potenziale in termini di digitalizzazione ab origine di alcuni processi, di innovazione dei servizi al cliente, di automatizzazione dei processi sia di front-office che di back-office
  • il Cloud Computing, partito timidamente da diversi anni, oggi attira investimenti medio-elevati da parte del 76% dei CIO. Diventa una scelta necessaria se si digitalizzano alcuni processi/interazioni, viene scelto per la possibilità di liberarsi della complessità dell’IT, per esigenze di maggiore flessibilità, per velocizzare i tempi di messa in produzione di nuove applicazioni o nuovi servizi IT.
  • nel caso dei Big Data, investimenti medio-elevati sono previsti dal 70% delle aziende del panel, su spinta delle maggiori potenzialità che strumenti di Business Analytics, Appliance, ricerca semantica ecc. offrono per la gestione di elevati volumi di dati e informazioni con l’obiettivo di innovare il servizio al cliente, velocizzare i processi e la disponibilità di reportistica in real time, assicurare una maggiore tempestività nei processi decisionali e negli interventi sul cliente.
  • Il Social continua ad attirare attenzione e anche investimenti – 47,5% dei CIO prevede investimenti medio-elevati – soprattutto in ottica esterna, attraverso strumenti volti ad incrementare il livello di monitoraggio e di fidelizzazione del cliente.
  • L’Internet of Things si trova in una fase di passaggio da tecnologia di nicchia a tecnologia più ampiamente diffusa – il 42% dei CIO prevede investimenti medio-elevati in questo ambito, è strettamente correlato ai Big Data, ed è l’ambito su cui vengono riposte le maggiori aspettative in termini di trasformazione dei modelli di business in logica digitale.

L’impatto della Digital transformation sul CIO e sulla sua struttura
Rispetto alle prime edizioni della CIO Survey, nelle ultime, il CIO si interfaccia con un numero ampio di interlocutori, in modo continuo e con maggiore intensità rispetto al passato. È un CIO sicuramente più vicino al cliente e al mercato perché più a contatto con le funzioni Marketing/Vendite/Gestione Clienti. Si relaziona di più con l’Organizzazione perché più frequenti sono gli interventi di revisione dei processi, di ruoli/funzioni, correlati alle evoluzioni tecnologiche. L’intensità della relazione è elevata con l’area Vendite per il 71% dei CIO, con il Marketing per il 58,9% dei CIO, con la Gestione Clienti per il 54,5% e con l’Organizzazione per il 50%.

Un approccio evoluto alla Digital Transformation comporta un’evoluzione nella gestione dell’IT: il 42% dei CIO mette in discussione scelte tecnologiche e organizzative fatte in passato e adotta già un modello di IT bimodale, il 22% lo farà entro il 2016, il 14% non prevede di considerarlo.

La Digital Disruption genera la necessità di nuove competenze e nuovi profili. I CIO sono consapevoli di non avere competenze adeguate in alcuni ambiti tecnologici – Data Science/Analytics (74,6%), programmazione e sviluppo Mobile (49,1%), IoT (43,6%), IT security (38,2%), Enterprise Architecture (38,2%), Cloud Computing (36,2%). Ma vanno rafforzate anche le competenze di ICT Governance (30,9%), nelle strutture di Project Management e Demand Management. Questo vuol dire che non sono sufficienti competenze tecniche, occorrono anche soft skill, come problem solving, multitasking, gestione dei rapporti interpersonali, team working.

Il cambiamento nelle politiche e nell’ecosistema di sourcing
Complessivamente, la spesa ICT del panel si mantiene stabile nel 2016 rispetto al 2015. Il ricorso all’outsourcing registrerà un incremento nel 2016 – il 32% delle aziende prevede un incremento della spesa in servizi di outsourcing, il 54% la mantiene comunque stabile. Il maggior ricorso all’outsourcing riguarderà soprattutto la gestione infrastrutturale, la system integration, lo sviluppo software e la maintenance applicativa.

Cambia l’ecosistema di fornitori e partner di riferimento: i Global ICT Vendor continuano a ricoprire un ruolo importante (per il 50% dei CIO) ma sempre più strategici diventano fornitori ICT focalizzati su specifiche aree/tecnologie (73,6%), Digital Agency (55,3%), start up innovative (47,1%), società di consulenza strategica in ambito ICT (29,2%) e provider che non hanno origine nel mondo ICT (21,1%). In uno scenario di trasformazione digitale come quello a cui stiamo assistendo, il CIO non ha più soltanto il compito di rendere i processi aziendali sempre più efficienti a costi decrescenti, ha quello di contribuire alla generazione di revenues e profitti attraverso l’introduzione di innovazioni tecnologiche funzionali al business. Questo accade se il CIO ha una vision digitale e riesce a trasferirla al suo interno, a partire dal Top Management, se riesce a fare IT in maniera diversa, a collaborare all’interno di team interfunzionali che mettano a fattor comune competenze ed esperienze diverse per co-innovare. In altri termini, un CIO che abbia la capacità di reinventarsi” afferma Giancarlo Capitani, Presidente di NetConsulting cube.

Lo smart working sarà il futuro del business…

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Lo smart working sta trasformando il modo di lavorare, e lo sta facendo rapidamente perché rimanere ancorati ai vecchi schemi oggi può voler dire perdere terreno. Come sfruttare le tecnologie di Unified Communication & Collaboration per supportare produttività individuale e business continuity?

Innovazione e multicanalità di dipendenti, collaboratori, colleghi, clienti, partner e cittadini cambiano concetti fondamentali legati al tempo e allo spazio. Tutto questo impatta sulle organizzazioni e sui sistemi di lavoro.

Senza governo non c’è innovazione e senza tecnologia non c’è efficienza. Come applicare al business lo smart working e garantire servizi ottimali.

  • Come sfruttare le tecnologie di Unified Communication & Collaboration per supportare produttività individuale e business continuity
  • In che modo valorizzare le persone e gli asset aziendali attraverso un Enterprise Mobility Management che faccia tesoro del BYOD e delle soluzioni di UCC di ultima generazione
  • Perché la consumerizzazione dell’IT è una risorsa preziosa per le imprese di qualsiasi dimensione
  • Quando è importante stabilire le nuove policy di relazione e di collaborazione con gli utenti in mobilità
  • Dove le aziende italiane stanno portando più alti liveli di redditività facendo smart working
  • Cosa cambia nella gestione degli accessi e delle identità se si usano piattaforme di UCC associate a soluzioni biometriche avanzate